Wenn Projekte sich selbst blockieren

Projekte, ihre Planung und Umsetzung, gehören zum Alltagsgeschäft vieler Büros. Hier erwarten die Kunden zu Recht eine, wenn nicht sogar die Kernkompetenz des Büros. Diese fußt auf umfangreichen Erfahrungen, wobei beispielsweise die technische Realisierung eines Projekts die eine Seite darstellt, während die andere Seite den kaufmännischen Aspekt, die Einhaltung zeitlicher, vor allem aber preislicher Vorgaben betrifft. Das Projektmanagement hat sich in den vergangenen Jahrzehnten weiterentwickelt. Das Erreichen von ursprünglich festgelegten Parametern kann hingegen trotzdem nicht angenommen werden. Warum dies so ist, thematisiert der folgende Beitrag.

Dass Projekte gelegentlich anders als geplant ablaufen, ist bekannt. Die Abweichungsrichtung ist meist eindeutig: langsamer und teurer als ursprünglich vorgesehen. Dabei sind der Berliner Flughafen, die Elbphilharmonie oder Stuttgart 21 besonders prominente Beispiele. Auch wenn kleinere Projekte und solche, die von privaten Unternehmern durchgeführt werden, weniger im Fokus der Öffentlichkeit stehen, lässt sich daraus nicht ableiten, dass hier erfolgreicher agiert wird.
Es gibt eine Vielzahl von Studien, die Planungen und Realität zueinander in Bezug setzen, wobei es nicht an Eindeutigkeit der Ergebnisse fehlt.¹

• Eine Studie aus dem Jahr 2005 betrachtete weltweite Eisenbahn-Neubaustrecken, die zwischen 1969 und 1998 in Betrieb gingen. In 90 Prozent der Fälle wurde die Nutzerzahl zu hoch angesetzt, im Durchschnitt um 106 Prozent; die Kosten dagegen waren um 45 Prozent zu niedrig geplant.
• Langjährige Untersuchungen zeigen, dass ca. 90 Prozent der weltweiten Infrastrukturprojekte teurer als geplant werden, im Durchschnitt um 28 Prozent.
• Eine Studie befragte Hausbesitzer in den USA im Jahr 2002. Diese gaben an, für die Renovierung ihrer Küche durchschnittlich 18.656 Dollar einzuplanen. Die tatsächlichen Kosten beliefen sich jedoch auf 38.769 Dollar.² Womit sich zeigt, dass auch dann, wenn es um das eigene, private Geld geht, keine besseren Resultate erzielt werden.

Maßnahmen zur Zielerreichung

Die oben aufgeführten Erkenntnisse (ausgenommen vielleicht die Küchenstudie) bieten für die wenigsten Ingenieurbüros einen Neuigkeitswert. Projekte können teurer werden und längere Zeit bis zum Abschluss benötigen, als geplant. Das ist eine Tatsache. Die Konsequenzen daraus sind es allerdings auch: Es werden mehr und mehr Planungsparameter einbezogen, es werden ausgefeilte Verträge mit Vertragspartnern geschlossen, die Parameter werden häufiger kontrolliert, es wird spezielle Planungssoftware eingesetzt. Viele Büroinhaber kennen die grünen, gelben und roten Ampeln, die bei den häufigen, regelmäßigen Sitzungen präsentiert werden. Dass dieser Mehraufwand zu realistischeren Planungen, zur genauen Zielerreichung führt, behaupten allenfalls die Anbieter entsprechender Tools – eine praktische Bestätigung lässt sich nicht finden. So sinnvoll und berechtigt eine saubere Dokumentation auch ist, haben sich hier mittlerweile Abläufe etabliert, die tendenziell einen negativen Grenznutzen aufweisen. Mehr vom Gleichen steigert den Aufwand, verbessert jedoch nicht den Erfolg. Nicht selten entsteht der Eindruck, dass es primär darum geht, den am Misserfolg Schuldigen zu bestimmen. Selbstverständlich ist es immer der andere.

Die Blamage des Nobelpreisträgers

Das Scheitern von Projekten hat nichts mit der Intelligenz, dem Einsatz oder der beruflichen Erfahrung zu tun. David Kahneman, Nobelpreisträger für Wirtschaft, musste eine solche Erfahrung machen, die er selbst als „Blamage“ bezeichnete.³
Kahneman ist ausgebildeter Psychologe und sollte einen Lehrplan über Urteils- und Entscheidungstheorie für das israelische Bildungsministerium erstellen. Er hatte ein Team zusammengestellt, das aus seinen Studenten, einigen Lehrern und einem Experten für die Curriculum-Entwicklung bestand. Man traf sich einmal wöchentlich und alle Teilnehmer hatten das Gefühl, gut voran zu kommen. Die Projektlampen schienen auf „Grün“ zu stehen.
Kahneman kam nach einem Jahr auf die Idee, eine Schätzung der weiteren Projektdauer vornehmen zu lassen. Damit sich die Teilnehmer nicht gegenseitig beeinflussten, schrieb jeder seine Meinung auf einen Notizzettel und gab diesen ab. Die Schätzungen lagen dicht zusammen, zwischen zwei und zweieinhalb Jahren.
Abschließend fragte Kahneman den Curriculum-Experten des Teams nach vergleichbaren Projektgruppen und der Dauer bis zur Fertigstellung eines entsprechenden Lehrplans. Die Frage stürzte den Angesprochenen in Verlegenheit, so hatte er den Sachverhalt noch nie betrachtet. Dann teilte er mit, dass etwa 40 Prozent der Teams ihre Projekte abbrächen und diejenigen, die durchhielten, bisher immer zwischen sieben und zehn Jahren benötigt hätten. Kahneman griff nach dem letzten Strohhalm und bat ihn, die Fähigkeit und Ressourcen der eigenen Gruppe einzuschätzen, wobei das kühle Urteil „leicht unterdurchschnittlich“ lautete. Der Befragte hatte selbst vorab eine Schätzung von zweieinhalb Jahren für das eigene Projekt abgegeben.
Bei diesen Aussichten wäre eigentlich kein Projektmitglied bereit gewesen weiterzuarbeiten. Da die Information aber den eigenen, bisher guten Erfahrungen widersprach, entschieden sich alle Beteiligten, dennoch am Projekt festzuhalten.
Schlussendlich wurde das Projekt nach acht Jahren beendet. Kahneman selbst hatte die Arbeitsgruppe bereits verlassen und lebte in den Vereinigten Staaten …

Innen- und Außensicht

Wissen und Erfahrung, sorgfältiges Vorgehen und konsequentes Projektmanagement schützen nicht vor einem entscheidenden, systematischen Fehler: der ausschließlichen Einnahme einer Innensicht, verbunden mit dem Ausblenden der Außensicht. Im von Kahneman geschilderten Beispiel hatte auch das erfahrenste Gruppenmitglied bei seiner Einschätzung völlig falsch gelegen. Das war nicht dem fehlenden Wissen geschuldet, sondern der falschen Perspektive.
Nahezu kein Projekt ist völlig neuartig. Praktisch immer gibt es vergleichbare Projekte, die als Referenz, als Basiswert, herangezogen werden könnten. Mag ein Projekt aus Kundensicht erstmalig sein, besitzt das Ingenieurbüro diesbezüglich entsprechende Erfahrung– was ein wesentliches Auswahlkriterium für den Kunden darstellt.

Um den systematischen Fehler der falschen Perspektive zu vermeiden oder zumindest abzuschwächen, hat Dan Lovallo von der University of Sydney ein Vorgehen entwickelt.4 2010 wurden australische Investoren um eine detaillierte Erfolgseinschätzung ihrer aktuellen Projekte gebeten, hierbei wurde der Return on Investment (ROI) prognostiziert. In einem zweiten Schritt wurden die Investoren dazu aufgefordert, weitere ihnen bekannte Projekte anderer Investoren zu beurteilen und deren möglichen ROI zu schätzen. Als Investoren kannten sie genügend Vergleichsprojekte.

Bei dieser Studie kam im ersten Schritt die Innensicht, im zweiten die Außensicht zum Tragen. Das Ergebnis war eindeutig: Der ROI der eigenen Projekte wurde um 50 Prozent höher als der der fremden, aber ähnlichen Projekte beurteilt. Die Versuchsteilnehmer waren von Ergebnis sichtlich beeindruckt, ja geschockt. Sobald ihnen die Möglichkeit eingeräumt wurde, die eigenen Projekterwartungen entsprechend anzupassen, wurde diese genutzt und führte zu deutlich reduzierten Erwartungen.
Die unterschiedliche Wahrnehmung kennt der Leser auch aus dem Privatleben: Sicherlich scheitern viele Ehen, die eigene wird aber ewig halten. Fast jedes Bauprojekt, insbesondere die Renovierung alter Häuser, wird fast immer teurer als geplant, nur beim eigenen Projekt wird alles glatt laufen. Das suggeriert uns die Innensicht.

Mehr Informationen, größere Gewissheit?

Die Kenntnisse über eigene Projekte werden immer größer als die über fremde Projekte sein. Dies sollte bei einer Planung grundsätzlich zu einem Vorteil führen. Es leuchtet unmittelbar ein, dass ein „Mehr“ an Wissen möglicherweise wenig relevant, vielleicht sogar unnütz ist. Einen schädlichen Einfluss darf es hingegen nicht haben.
Letztlich entscheiden Büroinhaber, welche Informationen sie nutzen, welche sie verwerfen oder ignorieren. Dass die menschliche Psyche dabei fast allen Entscheidern einen Streich spielt, ist wenig bekannt.
Die folgende Denkaufgabe von Kahneman erklärt die Systematik.⁵

Tom W. ist Student an einer großen Universität. Ordnen Sie die folgenden Fachrichtungen nach der wahrscheinlichsten Fachrichtung an, die Tom studiert:

• Betriebswirtschaft
• Informatik
• Geisteswissenschaften
• Maschinenbau
• Jura
• Bibliothekswissenschaften
• Physik
• Sozialwissenschaften.

Die Aufgabe erschien den Teilnehmern relativ leicht, die Versuchsteilnehmer schätzten ab, wie häufig die jeweiligen Fächer studiert wurden und bildeten eine entsprechende Reihenfolge, in der bspw. die Geisteswissenschaften vor Maschinenbau und Betriebswirtschaftslehre vor Bibliothekswissenschaften angeführt wurden.
Einer zweiten Testgruppe wurden zusätzliche Informationen über Tom W. bereitgestellt, die auf einer Persönlichkeitsskizze seiner Highschool basieren:
Tom ist hochintelligent, ihm mangelt es aber an Kreativität. Er hat ein Bedürfnis nach Ordnung und Klarheit, sein Schreibstil ist fade und mechanisch, auch wenn er kauzige Wortspiele mag. Er hat wenig Einfühlungsvermögen und ist kontaktscheu, besitzt allerdings ein ausgeprägtes moralisches Bewusstsein.
Erneut sollte eine Reihenfolge der möglichen Studienfächer erstellt werden. Diese sah wie folgt aus:

• Informatik
• Maschinenbau
• Betriebswirtschaft
• Physik
• Bibliothekswissenschaften
• Jura
• Geisteswissenschaften
• Sozialwissenschaften.

Sicherlich entspricht die Darstellung von Tom gewissen Stereotypen, die einen Einfluss auf die Studienwahl haben werden. Eine Information wäre für die Zuordnung allerdings noch wichtiger: Die sog. Basisrate, also wie viele Menschen überhaupt ein gewisses Fach studieren. Den Testteilnehmern lagen diese Daten vor. Bei einer Gegenüberstellung der Eigenschaften von Tom und den Stereotypen der Studienfächer fällt auf, dass Tom eher einer kleineren Gruppe entspricht. Obwohl die Basisdaten das entscheidendere Kriterium bleiben sollten, „stürzten“ sich die Teilnehmer bildlich auf die persönlichen Eigenschaften und bewerten diese sehr viel höher. Daraus erklärt sich bspw. die relativ hohe Einordnung der Bibliothekswissenschaften, die ein typisches „Orchideenfach“ darstellen.
Je detailreicher und informativer ein Szenario ist, umso relativistischer wird dieses wahrgenommen. Dass Plausibilität Wahrscheinlichkeit schlägt, zeigt das abschließende Beispiel auf.⁶
Die beiden folgenden Szenarien wurden zwei Gruppen vorgelegt, die deren Wahrscheinlichkeit einschätzen sollten:

• Eine gewaltige Flutkatastrophe ereignet sich irgendwo in Nordamerika, bei dieser ertrinken mehr als tausend Menschen.
• Ein Erdbeben in Kalifornien verursacht eine Flutkatastrophe, bei der mehr als tausend Menschen ertrinken.

Die Wahrscheinlichkeit des zweiten Szenarios wurde höher als die des ersten eingeschätzt. Obwohl unmittelbar ersichtlich ist, dass diese einen Spezialfall des ersten Szenarios darstellt und deshalb weniger wahrscheinlich sein muss.

Umsetzung der Erkenntnisse

Der Bezug zum Projektmanagement lässt sich unschwer finden. Ein „Mehr“ an Wissen führt nicht zwangsläufig zu besseren Entscheidungen. Vielmehr gilt es, insbesondere in der Planungsphase immer wieder einen bildlichen Schritt zurück zu machen und die Außenansicht einzunehmen. In fast allen Fällen schlägt die Wahrscheinlichkeit der Mehrzahl der Projekte die (scheinbare) Plausibilität der eigenen Planung. Häufig kann dabei ein Kollege helfen, der nicht in das Projekt involviert ist, der keine Innensicht besitzt und diese auch nicht bewusst aufgeben muss. Er kann vielmehr sofort aus der Außensicht seine Einschätzung abgeben.
Dabei gilt es nicht allein für ein Büro, diesen Perspektivwechsel vorzunehmen, als vielmehr auch den Auftraggeber, hierzu aufzufordern. Meistens kennt dieser vergleichbare Projekte aus dem Kreis der privaten oder beruflichen Bekannten und diese dauerten meist länger und kosteten mehr als ursprünglich geplant.