„Das war eine andere Zeit“, erwidert Klaus Doll auf die Frage, was sich seit der Jahrtausendwende in der betrieblichen Weiterbildung geändert hat. „Damals waren die Seminare noch echte Auszeiten vom Betriebsalltag“, ergänzt der Organisationsberater aus Neustadt an der Weinstraße (D). Dann schildert er, wie er zu Beginn seiner Beratertätigkeit, meist bepackt mit mehreren Moderationstafeln und einem riesigen Koffer, in Seminarhotels fuhr, um dort ein drei- bis fünftägiges Führungstraining durchzuführen. Heute hingegen dauerten dieselben Seminare meist nur noch ein, zwei Tage, stellt der Berater nüchtern, jedoch ohne Bedauern fest.
Die Teilnehmer „ticken“ heute anders
Zur Jahrtausendwende war eine zentrale Funktion der Präsenz-Seminare und der Präsenz-Trainings noch, dass die Teilnehmer sich persönlich kennen, verstehen und als Person schätzen lernen. Dies geschah zu einem großen Teil während der informellen Gespräche in den Pausen oder abends an der Bar. Diese Gespräche finden heute kaum noch statt: „Statt in den Pausen gemeinsam Kaffee zu trinken und zu schwatzen, ziehen sich die Teilnehmer heute in der Regel mit ihrem Handy in eine ruhige Ecke zurück, um dort zu telefonieren oder ihren Maileingang zu checken“, stellt Doll bedauernd fest. Und abends sitzen sie nur noch selten gemeinsam an der Bar; stattdessen erledigen sie in ihren Zimmern an ihren Laptops noch dringliche Aufgaben oder chatten mit Bekannten.
Durch diese Veränderung des Sozialverhaltens ging eine zentrale Funktion der Präsenz-Seminare weitgehend verloren: die Netzwerkbildung. Auch deshalb denken viele Unternehmen darüber nach, inwieweit man die zeitintensiven und meist teuren Präsenz-Seminare durch Online-Trainings und -Seminare ersetzen kann.
Die Digital-Technik entwickelte sich rasant weiter
Mit dem Thema E-Learning begannen sich die Personalverantwortlichen in den Unternehmen verstärkt kurz vor der Jahrtausendwende zu befassen, erklärt die Wiener Wirtschaftspsychologin und (Online-)Trainerausbilderin Sabine Prohaska. Denn damals wurde der Veränderungs- und somit Lernbedarf in vielen Unternehmen so groß, dass er zentral, also zum Beispiel von den Personalabteilungen, nicht mehr erfasst werden konnte. Zudem wurde der Weiterbildungsbedarf aufgrund der verschiedenen Funktionen der Mitarbeiter in den Unternehmen sowie deren unterschiedlicher Vorerfahrung so individuell, dass er mit standardisierten Programmen allein nicht mehr befriedigt werden konnte. Deshalb debattierten die Personaler unter dem Begriff „Employability“ (Arbeitsmarktfähigkeit) lebhaft darüber, inwieweit die Mitarbeiter künftig selbst dafür verantwortlich sein sollten, dass sie – kurz-, mittel- und langfristig – die Fähigkeiten haben, die sie zum Wahrnehmen gewisser Aufgaben und Funktionen im Unternehmen brauchen.
Zum Einsatz kamen diese E-Learning-Plattformen aber meist nur in Großunternehmen, konstatiert Hans-Peter Machwürth, Inhaber eines Beratungsunternehmens, – unter anderem, weil der Aufbau der hierfür erforderlichen IT-Infrastruktur und die Entwicklung der benötigten Lernprogramme zum damaligen Zeitpunkt noch so teuer war, dass sich diese Investition nur bei großen Mitarbeitergruppen lohnte. Entscheidender war laut Prohaska jedoch: „Um die Jahrtausendwende waren die Zielgruppen der Weiterbildung noch weitgehend Babyboomer, also keine Digital Natives, sondern Immigrants mit einer eher geringen Digitalkompetenz.“ Entsprechend groß waren oft ihre Vorbehalte gegen ein computergestütztes Lernen. Deshalb erlahmte in den Folgejahren zunehmend die anfängliche Euphorie vieler firmeninterner Weiterbildner für das Thema E-Learning.
Weiterbildner „verschliefen“ wichtige Entwicklungen
Viele Weiterbildner und mit ihnen zahlreiche externe Berater „verschliefen“ in den Folgejahren denn auch zwei entscheidende Entwicklungen:
- 2007 kam das erste iPhone von Apple auf den Markt und die sogenannten Smartphones entwickelten sich danach rasch zu einem alltäglichen Wegbegleiter nicht nur der jungen Menschen. Und:
- Spätestens ab 2010 waren nicht nur die meisten Weiterbildungsteilnehmer Digital Natives, sie übernahmen zunehmend auch Entscheider-Positionen in den Unternehmen.
Dies führte laut Alban Maier nicht selten zu der anachronistischen Situation, „dass im Betriebsalltag zwar schon alle für die Leistungserbringung relevanten Prozesse computer- und netzgestützt abliefen, in der betrieblichen Weiterbildung die moderne Informations- und Kommunikationstechnik aber nicht zum Einsatz kam. Und während die Mitarbeiter privat schon längst ganz selbstverständlich neben Selbstlern-Apps, beispielsweise zum Sprachenlernen, auch sogenannte Coaching-Apps, beispielsweise zum Entspannen, nutzten, ergänzt Hans-Peter Machwürth, „lautete im Business-Bereich noch weitgehend das Credo: Ein Coaching setzt ein persönliches Treffen von Coach und Coachee voraus.“ Dieser Widerspruch beeinflusste auch das Image der firmeninternen Weiterbildung negativ. „Der Digitalisierungsprozess in der Wirtschaft und Gesellschaft ging an der betrieblichen Weiterbildung und Personalentwicklung über viele Jahre fast spurlos vorbei“, bilanziert dann auch Sabine Prohaska.
Corona war ein lauter Weckruf
Das änderte sich schlagartig durch die Pandemie. Insbesondere während der Lockdowns waren Präsenzveranstaltungen nicht oder nur bedingt möglich. Deshalb wurde in vielen Betrieben das Online-Lernen forciert. Das Lernen mit entsprechenden Plattformen, Foren und Kollaborationstools wurde anfangs aber oft noch als ein minderwertiger Ersatz für das Seminarlernen gesehen. „Erst allmählich dämmerte den Verantwortlichen, dass das digitale Lernen eine überfällige Bereicherung der Weiterbildung darstellt“, sagt Prohaska. „Unter an-derem, weil die Teilnehmer hierbei viel stärker dazu animiert werden, ihre Lernprozesse selbst zu organisieren und zu gestalten.“
Ein weiterer Vorteil des Online-Lernens ist laut Hans-Peter Machwürth, „dass mit ihm neue Personengruppen für die Weiterbildung erreichbar sind“, so zum Beispiel Mitarbeiter, die nicht außer Haus übernachten wollen oder können, und Mitarbeiter, die nicht ein, zwei Tage im Betrieb fehlen können oder möchten. In den zurückliegenden 1,5 Jahren haben deshalb auch viele Unternehmen die erforderliche technische Infrastruktur hierfür aufgebaut.
Ziel: Eine neue Lernkultur entwickeln
Die nötige Technik zu implementieren, sei aber nur „der erste Schritt“, betont Prohaska. Entscheidend sei das Etablieren einer neuen Lernkultur. „Wenn die Mitarbeiter real in ihrer Entwicklung gefördert werden sollen, gilt es auch zahlreiche soziale und emotionale Aspekte zu beachten.“
Deshalb empfiehlt sie Unternehmen zum Beispiel beim Aufbau einer neuen Lerninfrastruktur und Entwickeln neuer Lerndesigns stets zu reflektieren:
- Wer soll diese nutzen?
- Welche Kompetenzen/Eigenschaften sind hierfür nötig?
- Und: Inwieweit sind diese bei den potenziellen „Usern“ bereits vorhanden bzw. müssen sie bei ihnen erst noch entwickelt werden?
Wenn in den Unternehmen real eine neue Lernkultur entstehen soll, bei der das Lernen ein integraler Bestandteil des Arbeitsalltags der Mitarbeiter ist, sollten aber auch gewisse Rahmenbedingungen gegeben sein. Dann sollten zum Beispiel Lernzeiten von den Unternehmen als solche anerkannt, zur Verfügung gestellt und bezahlt werden – und zwar unabhängig davon, ob die Mitarbeiter im Betrieb oder Homeoffice arbeiten. Dies ist in vielen Unternehmen noch nicht der Fall.
