90 % aller Handelnden lassen Geld auf dem Tisch liegen und merken es nicht einmal. Sie mögen jetzt denken: „Kann schon sein, aber mich betrifft das nicht.“ Wer das glaubt, befindet sich in guter Gesellschaft. Die meisten sind im Grunde davon überzeugt sehr gut verhandeln zu können. Wer seit Jahren als Manager agiert, hat bereits unzählige Verträge und Konditionen verhandeln müssen. Wäre es in der Vergangenheit nicht gut gelaufen, hätte das schließlich auffallen müssen. Das Problem ist nur: Das tut es nicht.
Wenn wir uns richtig ungeschickt anstellen und bedeutende Konditionen in Verträgen abschließen, die dem Unternehmen zum Nachteil gereichen, kann dies teuer werden – für Unternehmen und die Verantwortlichen der Transaktion gleichermaßen. Solche offensichtlichen Fehler treten natürlich schnell zutage.
Nicht so augenfällige Fehler allerdings gehen unter. Das Tragische ist, dass über die darin liegenden Werte nie Klarheit erlangt wird. Denn ein vermeintlich guter Deal entpuppt sich nicht als das, was er war – mittelmäßig.
Wenn Optionen innerhalb von Verhandlungen nicht wahrgenommen werden, liegt dies hauptsächlich an einem zentralen Grund: Angst.
Angst ist für Entscheider ein Tabuthema. Sie passt nicht zur Führungsposition. Diese verlangt Zuversicht, Souveränität und Selbstbewusstsein. Führungspersönlichkeiten geben Orientierung, Zuspruch und Sicherheit. Vermitteln sie Zweifel oder Angst, berauben sich Manager der Führungslegitimität. Jeder normale Mensch hat aber zuweilen Angst und Zweifel. Menschen in leitenden Positionen müssen allerdings die Kunst beherrschen, diese Gefühle bei sich und anderen in Bahnen zu lenken, um Energie freizusetzen und nicht zu blockieren.
Keine vorschnellen Entscheidungen
Am Ende einer Verhandlung hat man sich gefunden. Jede Partei war bemüht, so viel Masse wie möglich für sich zu gewinnen und kaum Nachteile oder Risiken zu akzeptieren. Wie gut dies den einzelnen Parteien gelungen ist, wie viel Luft es nach oben noch gegeben hätte, bleibt aber meist offen. Denn man sollte der Gegenseite nicht unterbreiten, wie weit man noch zu gehen bereit gewesen wäre und wie unvorteilhaft der Deal für sie ausgefallen ist. Da die Karten so gut wie nie ganz auf den Tisch gelegt werden, bleiben unzureichende Übereinkünfte und potenziell wertschöpfende Optionen für beide Verhandlungsparteien verborgen.
Verlustaversionen verleiten uns dazu, vorschnelle Entscheidungen zu treffen. Die Furcht, der Deal könnte scheitern, wenn man noch mehr fordert, schwingt bei jeder Verhandlung mit. Häufig befürchten Manager auch, dass das Asset von einem Konkurrenten weggeschnappt werden oder die Gegenseite den Deal zurückziehen könnte. Auch persönliche Ängste wie Konsequenzen für die Karriere, sollte das Projekt scheitern, sind starke Motivatoren, eine Übereinkunft zu erzielen. Folglich wird hastig zu einem Abschluss gedrängt. Der tatsächliche Verhandlungsspielraum wird dann sehr selten voll ausgeschöpft.
Maximale Verhandlungsresultate sind das Ergebnis harter Arbeit
In zahlreichen dem Autor bekannten Verhandlungen wurde deutlich, dass die Verantwortlichen fürchten, die Gegenseite hätte mehr Macht. Amüsant daran ist, dass so gut wie immer beide Parteien der Meinung sind, die Gegenseite hätte die besseren Karten und könnte folglich bestimmen.
Das Ergebnis ist stets dasselbe: Die Partei mit der vermeintlich höheren Macht beharrt auf ihren Konditionen und der Deal wird einseitiger, als er sein müsste. In völliger Ignoranz klopfen sich Manager dann auf die Schulter und freuen sich am gelungenen Ergebnis– und das obwohl Millionen versenkt und weit höhere Risiken als notwendig akzeptiert wurden. Ärgerlich ist dies insbesondere deshalb, weil diese Werte relativ leicht zu erreichen gewesen wären – im Vergleich mit zum Beispiel operativen Optimierungsprogrammen die Werte in gleicher Höhe liefern sollen. Solche Programme können Monate und Jahre dauern und sind oft mit bitteren Einbußen verbunden.
Um maximale Verhandlungsresultate zu erzielen, benötigen Verhandlungsführer gute Kenntnisse in Dialektik, Verhandlungstechniken und deren psychologische Wirkungen und Effekte. Um zum Experten zu avancieren, bedarf es neben jahrelanger Übung auch, Feedback zu ihrem Verhalten während der Verhandlungen und den erreichten Ergebnissen bekommen zu haben.
Locker bleiben und analysieren
Aber auch ohne diese Kenntnisse lassen sich die Ergebnisse verbessern, indem folgende Punkte bei der nächsten Verhandlung berücksichtigt werden:
1. Vorbereitung ist das halbe Leben. Erstellen Sie einen Verhandlungsrahmen über alle Verhandlungsthemen mit Zielen, Grenzen, Positionen und Interessen. Gut vorbereitet sinken die Befürchtungen, unterliegen zu können. Zudem verlangt die Zeitinvestition geradezu danach, gute Ergebnisse zu erzielen. Sie werden automatisch erfolgreicher sein.
2. Bleiben Sie locker, auch wenn es wichtig ist. Verhandeln Sie nicht, wenn Sie starken Stress empfinden oder schlechte Laune haben. Vertagen Sie die Verhandlung dann lieber oder lassen Sie jemand anderen übernehmen. In Stresssituationen vergessen wir alle guten Vorsätze und fallen in unser Leitmotivdenken zurück. Dann werden wichtige Stichpunkte, die zu neuem Erkenntnisgewinn beitragen können, überhört. Generell sind wir alle meist viel zu verkrampft beim Verhandeln und zu sehr auf unser Ziel – zu gewinnen – fokussiert.
3. Analysieren Sie Ihr Gegenüber, um hinter die Positionen zu sehen. Hören Sie gut zu und halten Sie Zitate fest. Fokussieren Sie sich nicht nur primär auf das Gewinnen, das Ausboten oder Durchsetzen Ihrer Ansprüche (diese Taktiken sind aus Angstimpulsen geboren – man möchte das durchsetzen, was man selbst zu erleiden fürchtet), sondern versuchen Sie, zu verstehen, warum welche Punkte für den Verhandlungspartner wichtig sind.
4. Sorgen Sie für gute Stimmung. Unsere Entscheidungen sind eng mit Gefühlen verbunden. Ein aggressiver Verhandlungsführer wird kooperativer, wenn er das Gefühl bekommt, freundlich und zuvorkommend behandelt zu werden und keiner Gefahr ausgesetzt zu sein. Verhandlungen sind oft Schauplätze von Statuskämpfen mit negativen Emotionen. Statt wie unsere Vorfahren um Zugang zu Nahrung und Sex zu kämpfen, ringen wir heute um Kaufpreis und gemindertes Risiko.
5. Nutzen Sie Macht und Status in der Verhandlung bewusst. Macht hat ihren Platz, insbesondere auch in Verhandlungen. Wir müssen sie jedoch gezielt einsetzen und dosiert verwenden. „It takes two to tango.“ Tanzt Ihr Verhandlungspartner nicht mit, müssen Sie ihn dazu verführen. Lesen Sie Ihr Gegenüber und die Reaktionen auf Ihre Statustaktiken. Das Ziel ist es, die Ängste des Partners abzubauen und gleichzeitig die Verhandlung zu dominieren.
6. Lassen Sie Neugierde zu. Zeigen Sie bzw. entwickeln Sie echtes Interesse am Gegenüber und seinen Bedürfnissen. Sie dürfen und müssen, um hinter die Interessen von Positionen zu blicken, oftmals von den Verhandlungspunkten abschweifen und andere Themen aufgreifen. Das ist kein Problem, solange man regelmäßig zurück zum Fokus des Meetings kommt.
7. Schicken Sie jemand anderen zum Verhandeln vor. Als Entscheider müssen Sie zwar die Verantwortung tragen, nicht aber den Deal verhandeln. Das hat zwei Vorteile: 1) Nichts von dem Verhandelten ist in Stein gemeißelt. Sie können den Verhandlungsführer jederzeit austauschen und behalten eine Eskalationsstufe. 2) Sie können in Ruhe Entscheidungen treffen und sind nicht der Hitze des Moments ausgesetzt. Sie vermeiden eventuelle kognitive Verzerrungen und halten dennoch das Ruder in der Hand.
