Vorbereitung auf das Unerwartete

Bewältigung von Störungen und  Veränderungen durch Resilienz
Auch in von uns als unkritisch wahrgenommenen Zeiten werden wir mit Unsicherheiten unterschiedlicher Tragweite konfrontiert. Viele bewältigen wir mit etablierten Strukturen und Prozessen. Krisen können jedoch ein Ausmaß annehmen, das die üblichen Mechanismen überfordert und uns mit existenziellen Bedrohungen konfrontiert. Spätestens dann benötigen wir „Resilienz“. Der Begriff wird in der Wissenschaft je nach Disziplin unterschiedlich interpretiert [10]. Der vorliegende Beitrag verwendet ihn im folgenden Sinn: „Resiliente Systeme sind in der Lage, sich von den negativen Folgen überwiegend abrupter Störungen zu erholen und/oder sich an dauerhafte Veränderungen anzupassen.“ Ein Gegenbegriff zu Resilienz ist Vulnerabilität, also Verwundbarkeit.

Resiliente Systeme können über unterschiedliche Strukturmerkmale verfügen (vgl. Tabelle 2). Robustheit zielt auf die Fähigkeit eines Systems, Belastungen bis zu einer definierten kritischen Schwelle standzuhalten. Redundanz bedeutet, Systeme funktional mehrfach parallel auszulegen. Robustheit und Redundanz fokussieren auf die Stabilisierung Tabelle 1: Kategorien und Beispiele für exogene Gefahren in der Bau- und Immobilienbranche Heusler/Terhechte (in Anlehnung an [6]) ZöllenZeitgeist, Religionen, GesellschaftKredit, Fördermittel
estehender Strukturen. Das System soll nach abrupten Störungen möglichst kurzfristig in den Ausgangszustand zurückkehren. Es geht dabei nicht um die Verhinderung von Störungen, sondern darum, nur bedingt beeinfluss-bare Störungen weitgehend zu bewältigen und deren Schadensausmaß zu begrenzen.Resilienz ist nach unserer Definition aber mehr als reine Widerstandsfähigkeit. Wenn die Folgen von Störungen durch Robustheit und Redundanz nicht zu bewältigen sind, gilt es, den bisherigen Kurs zu ändern und be-kannte Spielregeln anzupassen oder neue zu schaffen. Das trifft insbesondere auf Krisen zu, die im Zusammenhang mit dauerhaften, externen Veränderungen stehen. Dann sorgt die Adaptions- oder Transformationsfähigkeit für einen neuen Gleichgewichtszustand, häufig mit veränderten Strukturen. Dazu können auch Maßnahmen zur Anpassung der Robustheit („veränderter Schwellwert“) oder Redundanz („alternativer Weg“) zählen. Anti-zipationsfähigkeit setzt ein Verständnis der Aufgaben und der relevanten Bestandteile sowie ausreichend Vorstellungskraft voraus. Ereignisse, die sich schnell ändern, erfordern eine hohe Reaktionsfähigkeit. Grundlagen sind Schnelligkeit und Einfallsreichtum. Denk-verbote sollte es in Krisen nicht geben. Entscheidend ist das zielgerichtete Zusammen-spiel von Menschen, Prozessen, Technologien, Tools und Produkten bzw. Dienstleistungen.

Effizienz, Konsistenz und Suffizienz
Wir wollen uns im vorliegenden Beitrag zwar weitgehend auf Maßnahmen zur Bewältigung von Störungen konzentrieren. Die drei nachfolgend vorgestellten Prinzipien haben jedoch z. T. einen positiven Nebeneffekt be-züglich der Vermeidung („Mitigation“) von Störungen, indem sie schon bei deren Ursa-chen ansetzen. Es geht um Effizienz, Konsistenz und Suffizienz.

Effizienz liegt vor, wenn Verschwendung vermieden wird. Nach dem Maximalprin-zip soll mit gegebenem Ressourcenaufwand ein maximaler Ertrag erreicht werden. Da-gegen wird beim Minimalprinzip ein gege-benes Ziel mit geringstmöglichem Aufwand angestrebt. Es geht um die ergiebigere Nut-zung von Material und Energie. Dies reduziert gleichzeitig die Abhängigkeit von Lieferanten und die Emissionen. Ansätze liegen in der Optimierung von Technologien, Produkten und Prozessen. Das Prinzip der Effizienz kann sowohl ökonomisch kostendämpfend und ökologisch belastungsmindernd, als auch re-silienzsteigernd wirken. Im vorherrschenden Wirtschaftsgeschehen ist sie „am ehesten an-schlussfähig“ [11]. Je weiter jedoch die Optimierung fortgeschritten ist, desto geringfügiger wird ihr Zusatznutzen, bis schließlich der Grenznutzen erreicht ist. Das Streben nach Effizienz kann mit dem Prinzip der Resilienz auch im Konflikt stehen, wenn die Maßnahmen die Verwundbarkeit steigern. Ein resilientes System benötigt hinreichend große Sicherheitsreserven. Ein klassisches Negativbeispiel ist die Abschaffung von Lagerbeständen durch Just-in-time-Produktion. In einer kurzfristigen Effizienzbetrachtung, die von einer stabilen Umwelt ausgeht, sind Lagerbestände unnö-tige Kostenverursacher. Sie werden jedoch bei Störungen des normalen Unternehmensablaufs möglicherweise benötigt. Wenn man überzeugt ist, solche Störungen entweder ganz vermeiden oder zuverlässig vorhersehen zu können, braucht man diese Reserven nicht [12]. Unternehmen, die auf derartige Sicherheiten verzichten, können sich gegenüber vorsichtigeren Konkurrenten aber nur kurzfristig einen Vorteil verschaffen. Es empfiehlt sich also, zwischen Effizienz und Resilienz Prioritäten zu setzen oder zumindest Kompromisse einzugehen.

Konsistenz hat die „Qualität“ der Energie- und Stoffströme im Fokus. Es gilt insbesondere, die Lebensdauer von Gebäuden, Bau-produkten, Komponenten und Materialien zu verlängern. Am Ende ihrer Nutzungszeit sind sie entweder als „biologische Nährstoffe“ in biologische Kreisläufe oder als „technische Nährstoffe“ in technische Kreisläufe zurückzuführen. Dies schont die natürlichen Ressourcen, was sich ökologisch belastungsmindernd und ökonomisch kostensenkend auswirkt. Es verringert aber auch die Abhängigkeit von Rohstofflieferanten und erhöht damit die Robustheit des Unternehmens. Vielfach wird eine Substitution bestehender Technologien, Produkte oder Stoffe angestrebt („Exnovation“). Damit sind organisatorische Änderungen mit hoher Eingriffstiefe bei Design, Produktion, Distribution und Redistribution von Produkten verbunden. Diese können letztendlich dazu führen, dass Geschäftsmodelle verändert werden und in der Branche ein grundlegender Strukturwandel erfolgt. So hat die Konsistenz-Strategie das weitreichendste Transformationspotenzial [11].

Bei der Effizienz- und Konsistenzstrategie kann der Bumerang-Effekt („Rebound-Effekt“) eintreten. Beispielsweise lassen sich theoretisch mögliche Effizienzgewinne in der Praxis nicht erzielen, weil effiziente Produkte häufiger oder intensiver genutzt werden. Dabei kann eine beabsichtigte Umweltentlastung sogar in eine Umweltbelastung umschlagen. Neben die technische oder organisatorische Verbesserung der Ressourcenproduktivität muss deshalb eine Veränderung der Konsumkultur treten [13].

So zielt Suffizienz auf Verhaltensänderungen ab. Es geht um den umweltverträglichen Verbrauch von Energie und Material durch eine verringerte Nachfrage ressourceninten-siver Güter und Dienstleistungen [11]. Dies hilft nicht nur der Umwelt, sondern es steigert auch die Resilienz, indem die Abhängigkeit von Lieferanten reduziert wird. Übertriebener Perfektionismus und unnötige Funktionen sind zu vermeiden. Das aktuelle Schlagwort hierfür heißt „Smart Simplicity“ und meint, den Fokus auf das Wesentliche zu legen. Suf-fizienz hängt unmittelbar mit kulturellem Wandel und Wertewandel zusammen. Krisen steigern die Bereitschaft für derartige Veränderungen meist deutlich. Suffizienz wird oft mit dem Diskurs um „Genügsamkeit“ und ein „gutes Leben“ mit dem „rechten Maß“ in Verbindung gebracht. Besonders greifbar wird dies durch die Schlagworte „Entschleunigung", „Entrümpelung", „Entflechtung" und „Entkommerzialisierung“. „Weniger ist mehr", „small is beautiful" lauten oft genannte Maximen der Suffizienz. Eine Veränderung von Denk- und Verhaltensweisen kann freiwillig erfolgen oder staatlich angestoßen werden.

Politische Maßnahmen umfassen vor allem Deklarieren, Fördern, Verteuern, Regulieren und Verbieten. Viele Suffizienzmaßnahmen wären quasi über Nacht realisierbar, da sie keiner technischen Voraussetzungen bedür-fen. Suffizienz kann aber nur dann eine spür-bare Wirkung entfalten, wenn sie nicht nur auf individueller, sondern auf gesellschaftlicher Ebene gelebt wird. Die weltweite Bereitschaft zu einem solchen Wandel wird derzeit als un-realistisch eingeschätzt [11].

Das Effektivitätsprinzip
In den nachfolgenden Überlegungen konzentrieren wir uns auf die Frage, wie sich Unter-nehmen der Bau- und Immobilienbranche auf das Unerwartete vorbereiten können. Hierfür gilt es, die gesamte Prozesskette, von der Entwicklung und Planung über die Herstellung von Baumaterialien und Bauprodukten, die Errichtung und den Betrieb von Gebäuden bis hin zu deren Umbau und Rückbau, – entsprechend dem aktuellen Wissenstand – kontinuierlich zu optimieren. In die Bewertung von Gefahren fließen ihre Eintrittswahrscheinlich-keit und das potenzielle Schadensausmaß ein. Dass schweren Krisen häufig eine Kombination einzelner Gefahren zugrunde liegt, steigert die Komplexität. Grundlage einer wirksamen Vorbereitung auf das Unerwartete ist deshalb systemisches Denken [14]. In weiten Teilen unserer Gesellschaft überwiegt jedoch Detailwahrnehmung, die Vernetzung – mit positiven und negativen Rückkopplungsmechanismen – ausblendet und Nebenwirkungen nicht berücksichtigt. Auch die gebaute Umwelt sowie die Bau- und Immobilienbranche stel-len komplexe Systeme dar, die nur durch systemisches Denken beherrschbar sind. Dabei besteht immer ein direkter Zusammenhang zwischen der Resilienz des Systems und seiner Super- sowie Sub-Systeme [15]. In unserem Fall sind dies zum einen das übergeordnete Wirtschafts- und Gesellschaftssystem, zum anderen Lieferanten und Kunden.

Die Autoren empfehlen als übergeordneten Lösungsansatz das Effektivitätsprinzip. Es gilt, die „richtigen Dinge" zu tun. Wir müssen öko-logische, ökonomische und soziale Aspekte sowie die Bedürfnisse heutiger und künftiger Generationen gleichrangig und gleichberech-tigt berücksichtigen [1]. Falsche Dinge effizient zu erledigen, führt nicht zum gewünschten Ziel. Beispielsweise steigert, wie wir oben gesehen haben, die Abschaffung von Lagerbe-ständen nicht nur die Effizienz, sondern auch die Vulnerabilität. Was muss also in einem spezifischen Kontext – je nach Typ der Störung bzw. Veränderung (vgl. Tabelle 1) – konkret getan werden?

Zielführend ist ein ausgewogener Dreiklang von Effizienz („besser“), Konsistenz („anders“) und Suffizienz („weniger“) (Tabelle 3). Konsistenz zeigt tendenziell erst langfristig eine spürbare Wirkung, Effizienz eher mittelfristig. Suffizienz wirkt kurzfristig, wenn sie ernsthaft umgesetzt wird. Dabei ist ein ent-scheidender Faktor die gesellschaftliche Ak-zeptanz. Zur Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen dienen insbesondere Ökobilan-zen und Lebenszykluskostenanalysen [16, 17].

Vorbereitung auf das Unerwartete
Um auch in einem volatilen Umfeld den eige-nen Handlungsspielraum zu erhalten und neue Entwicklungs- sowie Wachstumsmöglichkeiten zu schaffen, sind Unternehmen gezwungen, sich innerhalb kürzester Zeit auf plötzliche Veränderungen der Rahmenbedingungen sowie auf neue Marktsituationen (Tabelle 1) einzustellen. So haben dauerhaft resiliente Unternehmen ein umfassendes Verständnis ihrer Branche. Gelingt es ihnen, auf Grundlage der eigenen Stärken und Schwächen konsequent die richtigen Entscheidungen zu fällen, so erholen sie sich schnell von den negativen Folgen abrupter Störungen und passen sich besser als ihre Wettbewerber an dauerhafte Veränderungen an. Wie kann man sich diese Fähigkeiten aneignen? Zur Vorbereitung auf das Unerwartete – idealerweise durch vorausschauende Maßnahmen – gilt es zunächst, im Unternehmen eine angemessene Antizipationsfähigkeit aufzubauen. Dabei hilft definitiv ein „Frühwarnsystem“. Welches sind in einem spezifischen Kontext konkrete Indikatoren typischer Störungen bzw. Veränderungen? Ausgangspunkt ist die Identifikation und Analyse langfristiger Trends, zunächst branchenunabhängig, dann speziell auf die Bau- und Immobilienbranche bezogen. Es handelt sich dabei beispielsweise um gesell-schaftliche Faktoren (Umwelt- und Klimaänderungen, Rohstoffknappheit, demografische Veränderungen und veränderte gesetzliche Vorschriften), volkswirtschaftliche Entwick-lungen (Globalisierung, verändertes Kunden-verhalten und weiterentwickelte Kapitalmärkte) und betriebswirtschaftliche Trends (Outsourcing und Offshoring sowie veränderte Eigentümerstrukturen) [4]. Darauf aufbau-end gilt es, kurz- und längerfristige unternehmensspezifische Resilienzziele zu definieren. Von besonderer Bedeutung ist die Priorisierung von Handlungsbedarfen, insbesondere auf Grundlage von Wahrscheinlichkeiten und dem „Schadensausmaß bei Eintritt“ (bezogen auf Menschen und Güter) [18].

Zunächst sind die nicht hinterfragbaren Entwicklungen und Trends sowie die mit der höchsten Eintrittswahrscheinlichkeit konsequent zu analysieren und zu bewerten. Dazu zählt beispielsweise der Klimawandel. Aus ihm ergeben sich primär einerseits Natur- und Umweltgefahren (z. B. Überschwemmungen), andererseits Systemgefahren (z. B. Regularien aus dem Umfeld des EU Green Deal [7]). Daraus lassen sich sekundäre Bedrohungssze-narien für die gesamte Wertschöpfungskette ableiten und Lücken in der Resilienz identi-fizieren. Die jüngsten Erfahrungen weisen auf die besondere Bedeutung der Abhängigkeit von Importen und Exporten hin, nicht nur in global agierenden Unternehmen. So sind bei vorgelagerten („Upstream“-) Aktivitäten einerseits die Störungen bei direkten Lieferanten, andererseits die bei Vorlieferanten (bis hin zur Rohstoffgewinnung) relevant. Analog gilt dies bei nachgelagerten Aktivitäten („Ups-tream“) sowohl für die Situation beim direk-Tabelle: 3 Nachhaltigkeitsaspekte und -strategien Heusler/Terhechte Kunden als auch beim Endkunden (bis hin zum Gebäudenutzer). Neben Störungen oder Veränderungen im Beschaffungs- und Absatzmarkt (Tabelle 1) geht es häufig auch um den Finanz- und Arbeitsmarkt. In unserer vernetzten Welt werden Cyber-Attacken, eine spezielle Form doloser Handlungen, immer wahrscheinlicher und sie ziehen häufig weitreichende Folgen nach sich. Daneben darf man jedoch politische (z. B. Sanktionen) und technologische Gefahren (z. B. resultierend aus neuen Verfahren oder Werkstoffen) nicht grundsätzlich ignorieren. Besondere Beachtung müssen multiple Krisen erhalten, welche sich meist aus Interdependenzen zwischen unterschiedlichen Gefahren ergeben. Idealer-weise sollten hierfür vorausschauende Effizienz-, Konsistenz- und Suffizienz-Maßnahmen eingeleitet werden.

Anderenfalls gilt es, die Reaktionsfähig-keit zu steigern. Sie hilft u. a. dabei, im Fall kurzfristiger abrupter Störungen schnell situa-tionsgerechte Maßnahmen zur Stabilisierung bestehender Strukturen zu ergreifen. Im Fokus steht die Steigerung der Robustheit und Red-undanz zum Wiederaufbau von Sicherheiten und Fehlertoleranz, die über die Jahre mit der Effizienzstrategie weitgehend wegrationa-lisiert wurden. Erfolgskritisch ist die Ausfall-, Funktions- und Betriebssicherheit in den Kernprozessen, nicht zuletzt durch das zielgerich-tete Zusammenspiel der Beteiligten. Beson-dere Beachtung sollte die Fähigkeit erhalten, den Informations- und Materialfluss vom Ver-trieb über die Beschaffung und Fertigung bis hin zur Lieferung sicherzustellen. Aus diesem Grund erweist es sich – sowohl bei größeren Unternehmen als auch bei Wertschöpfungs-netzwerken [19] – als vorteilhaft, Know-how und Produktion auf verschiedene Standorte zu verteilen. So können sich diese im Notfall gegenseitig ersetzen. Wichtig ist auch die Kommunikation und Kooperation der Wert-schöpfungspartner auf den unterschiedlichen Struktur- und Handlungsebenen. So haben die Ereignisse der jüngsten Vergangenheit offengelegt, dass es besonders hilfreich ist, wenn die einzelnen Partner – über regionale und globale internetbasierte Plattformen für digitale Interaktion und Transaktion – mit dem Markt verflochten sind.

Im Fall dauerhafter, extern verursachter Veränderungen ermöglichen ausgereifte Adaptions- und Transformationsfähigkeiten resilienter Organisationen die Stabilisierung auf einem neuen Gleichgewichtszustand. Manchmal reichen bereits die o.g. Maßnahmen zur Anpassung der Robustheit oder Redundanz aus. Es kann aber auch erforderlich sein, die eigene Marktposition mit angepassten Produkten, Technologien und Services zu verteidigen. Bei Adaption geht es um kleinere operative oder taktische Veränderungen, bei Transformation um eine strategische Neuausrichtung. Letztere beruht immer häufiger auf dem Konsistenz-Prinzip. Mittels disruptiver Geschäftsmodell-Innovationen [19] können etablierte Wettbewerber sogar komplett vom Markt verdrängt werden.

Sodann folgt die Vorbereitung auf Ereignisse mit geringerer Eintrittswahrscheinlichkeit (Tabelle 1). Auch hier unterscheiden wir überraschende Störungen und dauerhafte Veränderungen. Die Vorbereitungsmaßnah-men ähneln den obigen. Der Aufwand sollte jedoch in einem angemessenen Verhältnis zur Wahrscheinlichkeit und zum möglichen Schaden stehen. Aufwändigere Maßnahmen müssen nicht unbedingt komplett umgesetzt werden. Häufig ist es sinnvoller, für vordefinierte Szenarien – auf Basis des Effektivitätsprinzips – konkrete Handlungsanweisungen zu formulieren. Wenn die Störungen faktisch eintreten, sind diese richtig zu deuten. Dann sollten schnellstens die für die aktuelle Gefährdung vorgesehenen Schritte eingeleitet werden. Eine besondere Chance für die ge-zielte Nachschärfung der Resilienzstrategie des Unternehmens steckt in der Analyse von und dem Lernen aus realen Krisen, wie der Co-rona-Pandemie und dem Ukraine-Krieg. Dabei ist auch zu prüfen, ob aus dem Krisenverlauf Frühwarnindikatoren abgeleitet werden können, um künftig auf ähnliche Ereignisse besser vorbereitet zu sein [20].

Gefahren und Chancen der  Digitalisierung
Die Ereignisse der vergangenen zwei Jahre haben sowohl Gefahren als auch Chancen der Digitalisierung offengelegt. Digitalisierung erhöht die Gefahr von Cyber-Attacken ([21] und Tabelle 1). Da die Konsequenzen einer unsicheren Komponente zunächst nicht spür-bar sind, wird IT-Sicherheit oft nicht ernst ge-nommen. Cyberkriminellen reicht aber bereits eine einzige Schwachstelle, um in ein System einzudringen und Schaden anzurichten. Digitalisierung bietet andererseits die Chance, die Resilienz zu stärken, insbesondere indem sie die Kommunikation, Schnelligkeit und Trans-parenz – innerhalb des Unternehmens und über Unternehmensgrenzen hinweg – verbessert. Dies hilft u. a. dabei, die Steuerungs-fähigkeit in arbeitsteiligen Branchen wie der Bau- und Immobilienbranche auch bei unverhofften Störungen sicherzustellen. Dabei geht es nicht zuletzt um digitale Assistenten, das Internet der Dinge und Big Data. Im Zentrum stehen die Verbindung aller Prozesse – vom Entwurf bis zum Rückbau – über eine geschlossene digitale Kette und eine integrierte Datenplattform. Dabei werden Informationen gesammelt und analysiert sowie mittels Kommunikation, Transaktion und Interaktion in Handlungen um-gesetzt, die die Resilienz fördern. Ein Digitaler Zwilling [22] ermöglicht den stetigen, konsistenten Abgleich zwischen virtuellem Abbild sowie realem Verhalten in Echtzeit. Zudem lässt sich die Wirksamkeit möglicher Resilienzmaßnahmen in der „virtuellen Welt“ schon vor ihrer realen Umsetzung testen. Dies gilt auch für das Zusammenspiel kritischer Prozesse, Technologien, Tools und Produkte bzw. Dienstleistungen. In unternehmensspezifischen Simulationstools können realitätsnahe Krisenszenarien entwi-ckelt und über smarte Analysewerkzeuge wertvolle Schlussfolgerungen auf operativer, taktischer und strategischer Ebene geliefert werden. Wenn die Modelle konsequent gepflegt werden, stehen den Entscheidern stets verlässliche Grundlagen für konkrete Handlungsanweisungen zur Verfügung. Je mehr Informationen das System über sein Verhalten unter definierten Bedingungen sammelt, desto zuverlässiger fällt die Analyse aus. So lassen sich auch Lebenszykluskostenanalysen und Ökobilanzen [16, 17] verifizieren und validieren. Zusätzliches Poten-zial bietet die Künstliche Intelligenz [23]. Sie unterstützt die Beteiligten bei der Beurteilung der Situation (Störungen und ihre Auswirkun-gen) und operativen Entscheidungsfindung (Welche Resilienzmaßnahmen sollen ergriffen werden?). Es geht um die Teilautomatisierung von Denkprozessen. So liegen bei Eintritt der Krise – auch in unserer Vuca-Welt [24] – belastbare Vorschläge bereit, die zügig realisiert werden können.

Zusammenfassung
Die Krisen der vergangenen zwei Jahre haben sich als Stresstest für Unternehmen der Bau- und Immobilienbranche erwiesen. Als beson-dere Herausforderung offenbarte sich – in unserer global vernetzten „Just-in-Time“-Wirtschaft – die Notwendigkeit, Wertschöpfungsketten sowie die Interaktion mit Lieferanten, Kunden und Mitarbeitern neu zu organisieren. Im vorliegenden Beitrag haben wir Möglichkeiten zur Vorbereitung auf Störungen, deren Ursache außerhalb des eigenen Kontrollbereichs liegt, aufgezeigt. Es handelt sich dabei um Natur- und Umweltgefahren sowie Systemgefahren. Ziel ist entweder die Bewältigung negativer Folgen überwiegend abrupter Störungen oder die Anpassung an dauerhafte Veränderungen. Im Zentrum steht die Steigerung der Resilienz des Unternehmens. Um von Gefahren nicht über-rumpelt zu werden, benötigen wir die Fähigkeit zur Antizipation und Reaktion. Hilfreich ist ein Frühwarnsystem. Für den Fall kurzfristiger abrupter Störungen gilt es, die bestehenden Strukturen zu stabilisieren. Von Vorteil sind hierfür Robustheit und Redundanz. Bei dauerhaften, extern verursachten Veränderungen ist die Organisation in einen neuen Gleichge-wichtszustand zu bringen und dort zu stabi-lisieren. Hierfür benötigt man je nach Stärke der Veränderung die Fähigkeit zur Adaption oder Transformation. Resilienz ist nach unserer Definition also deutlich mehr als reine Widerstandsfähigkeit. Und es geht um die gesamte Prozesskette, von der Entwicklung und Planung über die Herstellung von Baumaterialien und Bauprodukten, die Errichtung und den Betrieb von Gebäuden bis hin zu deren Umbau und Rückbau. Bei vorgelagerten Aktivitäten sind auch die Vorlieferanten (bis hin zur Rohstoffgewinnung), bei nachgelagerten auch die Endkunden (bis hin zum Gebäudenutzer) relevant. Besonders erfolgskritisch sind die Ausfall-, Funktions- und Betriebssicherheit in den Kernprozessen.

Die Resilienzstrategie des Unternehmens baut auf einen Mix der Prinzipien Effizienz, Konsistenz und Suffizienz. Meist handelt es sich um angepasste Prozesse, Produkte, Technologien und Services. Bei großen Veränderungen kann jedoch auch eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens, bis hin zu einer disruptiven Geschäftsmodell-Innovation erforderlich sein. Es gilt, die Maßnahmen nach dem Effek-tivitätsprinzip („Die richtigen Dinge zu tun“) kontextspezifisch zu priorisieren. So darf die Effizienzstrategie nicht so weit getrieben wer-den, dass die für ein resilientes System benö-tigten Sicherheitsreserven „wegrationalisiert“ sind. Die Konsistenz-Strategie bietet das weit-reichendste Transformationspotenzial, beansprucht jedoch den längsten Zeithorizont. Suffizienz-Maßnahmen wären dagegen quasi über Nacht wirksam, vorausgesetzt, sie werden auf breiter gesellschaftlicher Ebene akzeptiert und gelebt. So lehrten uns die jüngsten Krisen, dass wir unser Verständnis von Wohlstand und Fortschritt überdenken müssen. Das Zusammenleben in einer eng gewordenen Welt kann nur unter Berücksichtigung ökologischer und sozialer Aspekte gelingen. Häufig gibt es Wechselwirkungen zwischen dem zu optimierenden System und seinen Super- und Sub-Systemen. So schonen viele der zur Steigerung der Resilienz vorgeschlagenen Maßnahmen gleichzeitig die natürlichen Ressourcen, was sich ökonomisch kostensenkend und ökolo-gisch belastungsmindernd auswirkt. Zur Vorbereitung auf das Unerwartete sind zunächst für Gefahren mit hoher Eintrittswahrscheinlichkeit – auf Basis des Effektivitätsprinzips – geeignete Maßnahmen zu entwickeln und konsequent zu realisieren. Dann gilt es, für Ereignisse mit ge-ringerer Eintrittswahrscheinlichkeit „Just-in-Ca-se“-Szenarien mit störungsspezifischen Handlungsanweisungen vorzubereiten und diese im tatsächlichen Störfall schnell umzusetzen. Erfahrungen aus realen Krisen, wie denen der vergangenen zwei Jahre, dienen dazu, die Resilienzstrategie des Unternehmens nachzuschärfen.

Ausblick
Unsere Gesellschaft und Wirtschaft, einschließ-lich der Bau- und Immobilienbranche, wer-den auch in der Zukunft großen Gefahren ausgesetzt sein. Deshalb sind technologische Innovationen für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen zwar eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung. Um weiterhin erfolgreich zu sein, muss sich unsere Branche umfassend weiterentwickeln und Erkenntnisse anderen Branchen adaptieren sowie ihre Prozesse zukunftsfähig und resilient gestalten. Ansatzpunkte liefert die transdisziplinär orientierte Theorie komplexer adaptiver Systeme [25]. Demnach gilt es, die Strukturen und Prozesse des Unternehmens so zu organi-sieren, dass sowohl die eigene (interne) Kom-plexität, als auch die (externe) Komplexität der Umwelt angemessen bewältigt wird. Im Zentrum stehen Anpassungs- und Transformationsvermögen sowie die Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen, also wesentliche Bestandteile von Resilienz. Im politischen Wettbewerb sowie in einigen Unternehmen besteht jedoch offensichtlich wenig Anreiz, in Resilienz zu investieren. Es erscheint attraktiver, sogenanntes „Backloading“ statt „Frontloading“ zu betrei-ben, d. h. Kosten in die Zukunft zu verlagern, Erträge aber schon in der Gegenwart zu realisieren [12]. Dieses Problem ist beim Klima-wandel offensichtlich, bei dem sich viele Men-schen sehr schwer tun, heute Kosten zu tragen, um in Zukunft erhöhte Kosten zu vermeiden. Gerade hier gilt es, energisch gegenzusteuern. Wir müssen eine Kultur schaffen, die den notwendigen Paradigmenwechsel ermöglicht. Das Hinterfragen und Verändern eingefahrener Denkmuster, Strukturen und Regeln ist die Voraussetzung, um aus Krisen gestärkt hervorzugehen. Das Fernziel der Dekarbonisierung SALTO Systems kann nur über einen ganzheitlichen Ansatz sowie ein enges und möglichst reibungsloses Zusammenspiel von Wirtschaft, Wissenschaft, Lehre, Gesellschaft und Politik erreicht werden.

In einem dynamischen Umfeld muss man Resilienz ständig trainieren und weiterentwickeln. Resilienz wird aber nicht jeden Tag benötigt, da große Störungen nicht permanent auftreten. Und der Einmarsch in die Ukraine ließ die Veröffentlichung von Teil II und III des 6. Sachstandsberichts des Weltklimarats [26, 27] in den Hintergrund treten. Das subjektive Empfinden und Sicherheitsbedürfnis sind eben relativ sowie situations- und zeitabhängig [18]. In der Bau- und Immobilienbranche lassen sich schwere Auswirkungen künftiger Krisen mindern, wenn wir die Art, Gebäude zu planen, zu bauen, zu betreiben und rück-zubauen radikal überdenken sowie die Orga-nisationsstrukturen und Geschäftsprozesse in abgestimmten Schritten proaktiv umgestalten. Vor uns liegt eine Mammutaufgabe, die es – mit einer optimistischen Grundhaltung – kurzfristig und konsequent anzupacken gilt.In der August-Ausgabe des Deutschen Ingenieurblatts wird Prof. Norbert Gebbeken vom Forschungszentrum RISK, Präsident der Bayerischen Ingenieurekammer-Bau, einen zusätzlichen Beitrag zur Resilienz von Gesellschaften, Systemen und technischen Anlagen veröffentlichen. Darin beschreibt er, wie Resilienz technischer Systeme in Bezug auf bauliche Anlagen wirklich funktioniert und berechenbar bzw. messbar wird.