Quantitative Entscheidungen sind wichtig, stellen aber nur eine Entscheidungsform dar. Ob im Privatleben oder Berufsalltag: Für die meisten Entscheidungen gilt, dass diese nicht quantifizierbar sind, zumindest nicht exakt. Der eine hört auf sein Bauchgefühl, ein anderer nutzt eine Heuristik, ein Dritter setzt einen Algorithmus ein. Was ist aber das richtige in der jeweiligen Situation? Der folgende Beitrag entwickelt Auswahlkriterien.
Richtiges Entscheiden ist eine wichtige Fähigkeit. „Entscheider“ – und das zu sein, setzt das Berufsbild eines Beratenden Ingenieurs quasi voraus –, bedienen sich unterschiedlicher Möglichkeiten. In der Ausbildung und der täglichen Arbeit geht es primär darum „richtig zu rechnen“, die sprichwörtlichen Hausaufgaben zu machen und, wie es der Berufstitel auch impliziert, Dritte zu beraten. Dabei steht die technische Expertise selbstverständlich im Mittelpunkt. Bei der Bestimmung einer Traglast gibt der Beratende Ingenieur verbindlich und auf solider Basis Auskunft.
Rasch und wirtschaftlich
Zu Recht wird die Vielzahl der täglichen Entscheidungen nebenher und unbewusst getroffen. Würde bei jedem trivialen Anlass das Für und Wider sämtlicher Alternativen abgewägt, käme der Betroffene kaum mehr dazu, die wirklich wichtigen Entscheidungen abzuwägen oder überhaupt einer anderen Aufgabe nachzugehen. Schon in der Antike wurde das Bild des Esels verwendet, der exakt zwischen zwei Futtertrögen steht und verhungert. Weil er sich nicht entscheiden konnte. Sicherlich mag dieses Bild übertrieben sein, aber allzu zögerliche Entscheider lähmen sich selbst, wie auch ihren Verantwortungsbereich.
Richtig getippt?
Lässt sich ein Lottoschein „richtig“ ausfüllen? Dieser Ausdruck passt nicht zu einem Glücksspiel, obwohl der Erfolg der Entscheidung nach der Ziehung sehr einfach feststellbar ist. Ähnliches gilt für unternehmerische Entscheidungen. Im Nachhinein ist uns alles klar – aber eben nur dann. Entsprechend ist der Anspruch an Richtigkeit zu hoch. Allerdings kann jeder von uns anstreben, nicht grundsätzlich falsche Entscheidungen zu treffen (was oft genug vorkommt).
Nachvollziehbar entscheiden
Entscheidungen haben Auswirkungen auf Dritte. Mitarbeiter sollen davon überzeugt sein, darauf vertrauen zu dürfen, dass ihr Vorgesetzter angemessen entscheidet, wäre doch „richtig“ ein zu hoher Anspruch. Nicht jede Entscheidung kann und muss erklärt werden. Oft genug sprechen gute Gründe dagegen, alle Informationen aufzudecken bzw. die Motive zu erläutern. Die Hoffnung, dass derjenige, der in der Vergangenheit richtig entschied, dies auch zukünftig tut, ist immer auf die Person bezogen und somit fragwürdig.
Wie wir Entscheidungen treffen, lässt sich jedoch aufzeigen. Dabei können die im Folgenden dargestellten Überlegungen hilfreich sein.
Welche Entscheidungsformen stehen zur Wahl?
Nicht jede Situation erfordert eine spontane Entscheidung. Häufig bleibt im Berufsleben Zeit, um gründlich zu analysieren und dann zu reagieren. Es ist sinnvoll, sich zunächst die Frage zu stellen, welche Form der Entscheidung zu der Sachlage passt.
Objektivität drückt sich darin aus, dass Gleiches gleich entschieden bzw. beurteilt wird, womit die entsprechenden Instrumente zum Einsatz gelangen sollten. Die richtige Entscheidungsform führt nicht immer zu einem guten Ergebnis, die falsche jedoch so gut wie immer zu einem schlechten. Grundsätzlich lassen sich folgende Entscheidungsformen herausstellen:
- Das Bauchgefühl. Einfach der Intuition folgen und den spontanen, ersten Einfall umsetzen; aber auch: andere Meinungen anhören oder komplexe Berechnungsmodelle Ergebnisse produzieren lassen, um dann doch in sich hinein zu hören und im Zweifelsfall dem Bauchgefühl folgen. Eine geschulte Intuition kann ein guter Ratbeger sein – selbst wenn die scheinbar objektiven Argumente in eine andere Richtung weisen.
- Die Heuristik. Das deutsche Wort „Daumenregel“ beschreibt dieses Vorgehen gut. Es gibt vielleicht viele Informationen, aber nur wenige davon sind relevant und werden zur Entscheidungsfindung herangezogen. Der Entscheider macht sich im sprichwörtlichen Sinne keinen Kopf, wägt nicht lange ab, sucht nicht nach weiteren Informationen sondern entscheidet schlicht nach für ihn einleuchtenden Argumenten.
- Der Algorithmus. Ein Algorithmus ist eine Handlungsvorschrift zur Lösung. Algorithmen bestehen aus endlich vielen wohldefinierten Einzelschritten. Alle relevanten Informationen werden quantifiziert und gewichtet, dann wird gerechnet und ein Ergebnis kommt heraus.
- Die Experten. Ein Experte ist jemand, dem von der (Fach-)Öffentlichkeit im Allgemeinen, wie auch dem Betroffenen im Speziellen zugestanden wird, dass dieser über relevante Kenntnisse verfügt, die man selber nicht hat. Der Begriff „Experte“ bezieht sich im hier gewählten Zusammenhang sowohl auf Menschen als auch auf technische Systeme. Entscheidend ist, dass die Entscheidung vorgegeben wird, dem eigentlichen Entscheider also nur die Zustimmung bzw. Umsetzung bleibt.
Dass die Entscheidungen in der oben dargestellten Reihenfolge komplizierter werden, ist unzweideutig, aber werden sie auch besser? Bereits Albert Einstein wird hierzu eine Regel zugeschrieben: Es geht darum, alles so einfach wie möglich zu machen, aber nicht einfacher. So richtig diese Aussage erscheint, so wenig praktikabel erscheint sie.
Expertenwissen und die Trefferquote
Im Finanzsektor lässt sich die Qualität von Expertenwissen besonders gut beurteilen. Es liegt eine Fülle von quantitativen Daten für einen langen Zeitraum vor. Experten geben für eine große Anzahl von Börsenindizes und Wechselkursen Prognosen ab, wobei diese mit der tatsächlichen Entwicklung einfach verglichen werden können.1 Gleiches gilt für die Entwicklung eines Portfolios im Vergleich zum Markt. Die Ergebnisse sind eindeutig: Experten sind schlecht, schlechter als der Zufall oder– plakativ ausgedrückt – die Affen, die Pfeile auf eine Dartscheibe werfen, um besonders aussichtsreiche Werte zu ermitteln. Zwar gibt es immer wieder Einzelne, die über einen längeren Zeitraum richtige Prognosen erstellen, dabei hilft allerdings auch der Zufall. Je größer die Anzahl der Experten, umso wahrscheinlicher, dass einer oder mehrere auch nach vielen Jahren noch richtig liegen. Anleger reagieren zunehmend auf diese Tatsache und kaufen preiswerte Fonds, die einen ganzen Index nachbilden.
Vergleichbare Ergebnisse lassen sich auch bei klinischen Studien finden, wenn Expertenmeinungen und Formelwissen miteinander verglichen werden. Paul Meehl betrachtete 200 Studien, in 60 Prozent waren Algorithmen besser, in 40 Prozent ergab sich ein Unentschieden. Das sprach für die Algorithmen, da diese schneller und preiswerter Ergebnisse bereitstellten.2 Meehl vermutete, dass Experten deshalb so schlecht liegen, weil sie besonders clever, kreativ und unkonventionell sein möchten. Selbst wenn diesen leistungsfähige Algorithmen vorlagen, setzten sie sich über diese hinweg, weil sie annahmen, über zusätzliche, besonders relevante Informationen zu verfügen. Wie sollten sie sonst ihren Status als Experten rechtfertigen?
Nun ist eine weitere Frage, warum Menschen Expertenmeinungen hinzuziehen, wenn es andere, bessere und leistungsfähigere Möglichkeiten gibt und schon die einfache Fortschreibung der Istzahlen bessere Ergebnisse bringt? Ein Blick auf den Torwart beim Elfmeter hilft bei der Erklärung. Michael Bar-Eli analysierte 286 Strafstöße bei Top-Fußballspielen. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Schüsse nach links, in die Mitte oder nach rechts gehen, ist in etwa gleich groß. Die Torhüter sprangen meistens in eine Ecke und hielten etwa 25 Prozent der Schüsse, blieben sie stehen und ging der Schuss in die Mitte hielten sie 60 Prozent. Es wäre somit rational, stehen zu bleiben.3
Dies sieht aber unglücklich aus und wirkt wie Arbeitsverweigerung. In die falsche Ecke zu springen, ist schlicht Pech. Fans und Team erwarten Aktion, wie bei der Unternehmensleitung. Dabei ist Stehenbleiben als bewusste Entscheidung oft besser und nicht eine passive Erduldung.
Dennoch ist es falsch, Expertenwissen vollständig anzulehnen. Unter bestimmten Umständen können Menschen zu Experten werden. Dazu bedarf es zweier Vorrausetzungen: eine regelmäßige Umwelt und unmittelbare Folgen der eigenen Handlungen, welche direkt erfahrbar sind. Wenn dann noch 10.000 Stunden Übungszeit eingesetzt wurden, kann der Experte Entscheidungen treffen, die Dritten nicht möglich sind. Deshalb sollte man im Operationssaal reagieren, wenn der Anästhesist sagt, dass etwas „nicht stimmt“. Erhält dieser doch ein unmittelbares Feedback auf seine Handlungen, wenn der Patient zu früh aufwacht oder überhaupt nicht mehr. Der Chirurg, der eine Knieoperation vornimmt, erhält diese Rückkoppelung meistens nicht. Die meisten Leser werden als Autofahrer einen Expertenstatus erlangt haben. Die Handlung wird regelmäßig vorgenommen und die Reaktion auf Fehler erfolgt unmittelbar. Die Beiträge zur Haftpflichtversicherung zeigen hier eindeutig auf, dass bis zur Erreichung des Expertentums einige Zeit vergeht.
Wenn ein Spezialist zum Einsatz kommt, gilt es, die richtige Frage zu stellen. Gerd Gigerenzer gibt den Tipp, nicht zu fragen, was bspw. der Arzt empfiehlt, sondern was er tun würde, wenn er persönlich betroffen wäre.4
Warum nicht häufiger Algorithmen einsetzen?
Der Begriff des Experten ist immer relativ zu sehen. So wissen Deutsche grundsätzlich mehr über deutsche Städte als Amerikaner und umgekehrt. Dies sollte auch zutreffen, wenn zwei Städte bzgl. ihrer Einwohnerzahl verglichen werden. Gigerenzer legte Deutschen und Amerikanern hierzu Vergleiche vor, wobei beiden Versuchsgruppen die gleichen Fragen gestellt wurden.5 Ein Beispiel:
- Welche Stadt hat mehr Einwohner? Detroit oder Milwaukee?
- Welche Stadt hat mehr Einwohner? Bielefeld oder Hannover?
Das Ergebnis war, dass die Versuchsteilnehmer bei dem ihnen unbekannteren Land besser abschnitten. Die Erklärung war einfach: Für das Ausland wählten sie schlicht die Stadt als größer aus, die ihnen bekannt war, setzen also eine einfache Heuristik ein. Beim eigenen Land gerieten sie als Experten dagegen ins Nachdenken …
Bei den überzeugenden Untersuchungsergebnissen stellt sich die Frage, warum Algorithmen nicht viel häufiger zum Einsatz kommen. Weil Menschen sie nicht mögen. Wird über autonomes Fahren berichtet, wird ein einzelner Unfall am anderen Ende der Welt thematisiert. Aussagekräftig ist die Information nur, wenn die unfallfreien Kilometer ebenfalls angeführt und mit denen eines menschlichen Fahrers verglichen werden. Das Ziel kann nur sein, das Fahren sicherer zu machen. Am Anspruch der absoluten Fehlerfreiheit scheitern Menschen und Systeme.
Daniel Kahneman entwickelte einen einfachen, aber wirkungsvollen Algorithmus, um für Rekruten der israelischen Armee den passenden Truppenteil auszuwählen. Die bisher dafür Verantwortlichen waren entschieden gegen dieses Vorgehen, fanden es sehr viel interessanter, Gespräche zu führen, als Checklisten abzuarbeiten. Die Lösung lag darin, dass die Verantwortlichen verpflichtet wurden, die festgelegten Fragen zu stellen, aber anschließend eine endgültige Beurteilung durchführten.6 Dass Checklisten keine „Krücke“ für unsichere bzw. schlechte Entscheider darstellen, zeigt sich im Luftverkehr, wo Piloten diese bei der Überprüfung sowohl vor dem Start als auch im Notfall anwenden. Die Zahlen der Unfälle belegen die Wirksamkeit.
Weiterhin können Algorithmen kein soziales Wesen entwickeln, sondern optimieren bspw. Preise ausschließlich mit dem Ziel der Gewinnoptimierung. So zogen die Preise des Fahrdienstes Uber bei einem Schneesturm derart stark an, dass sich das Unternehmen nach dem öffentlichen Aufschrei verpflichten musste, eine Preisgrenze einzurichten.7
Entsprechend gilt es für den Büroinhaber schlicht, entsprechende Algorithmen zu entwickeln und gemeinsam mit den Mitarbeitern festzuhalten, welche Schritte vor welcher Handlung vorzunehmen sind, um sich anschließend daran zu halten. Und nicht, um durch vermeintliches Expertentum die Entscheidung zu „verschlimmbessern“.
Zu einem Vergleich der Leistungsfähigkeit wurden drei Verfahren miteinander verglichen:
- Bei der Strichlisten-Regel werden alle Faktoren gleich behandelt und alle Alternativen gleich bewertet.
- Bei der Take-the-best-Regel wurde lediglich der beste Grund berücksichtigt.
- Bei der multiplen Regression werden sämtliche Faktoren gewertet und gewichtet.8
Das einfachste Verfahren ist für die Vorhersage am effektivsten. Darauf kommt es schließlich an. Nachher vieles besser gewusst haben zu wollen, bringt niemanden weiter …
Bauchgefühl und die damit verbundene Skepsis
Bauchgefühl ist nicht mit Expertentum gleichzusetzen. Der Experte kann begründen, warum er zu einer Entscheidung gelangt. Derjenige, der auf sein Bauchgefühl hört, kann dies nicht.
Gigerenzer definiert das Bauchgefühl als ein Urteil,
- das rasch im Bewusstsein auftaucht,
- dessen tiefere Gründe nicht vollkommen bewusst sind,
- das stark genug ist, damit Menschen danach handeln.9
Das Bauchgefühl erfährt in der verhaltenswissenschaftlichen Literatur vielfältige Ablehnung. Der bereits erwähnte Psychologe Daniel Kahneman grenzt beim menschlichen Entscheiden zwei Systeme deutlich voneinander ab: System 1 arbeitet automatisch und schnell, mühelos und ohne willentliche Steuerung. System 2 dagegen wird bewusst aktiviert, lenkt die Aufmerksamkeit auf anstrengende, komplexe Aufgaben.10 Wieder und wieder führte Kahneman Versuche durch, die nachweisen, dass System 1 zu systematischen Fehlern führt.
Bauchentscheidungen sind nicht vollständig in Kahnemans Systematik einzufügen. Es geht nicht um den spontanen „Schnellschuss“, sondern die bewusste Entscheidung, wenn scheinbar alle Fakten objektiv auf dem Tisch liegen und zu einer Entscheidung in eine bestimmte Richtung leiten, aber das oben beschriebene Gefühl zum Gegenteil auffordert. Bauchregeln sind nicht willkürlich, sondern beruhen auf jahrelanger Erfahrung und dienen einem bestimmten Ziel. Wenn der Bauch schweigt, schweigt er, wenn er sich meldet, sollte er ernstgenommen werden.
Dabei werden Bauentscheidungen selten thematisiert. Ein Beratender Ingenieur beispielsweise wird seinen Mitarbeitern gegenüber ungern verkünden, dass die zusammengetragen Fakten zwar wichtig und richtig seien, er aber aufgrund seines Bauchgefühls anders entscheide. Der Chef eines börsennotierten Unternehmens kann nicht gegenüber Aufsichtsgremien und Aktionären eine Entscheidung mit seiner Intuition begründen. Dabei zeigt eine Untersuchung von Gigerenzer, dass Bauchentscheidungen in Unternehmen häufig vorkommen und mit höherer Hierarchiestufe sogar noch zunehmen.11 Auch, weil es sich typischerweise um komplexe Entscheidungen handelt.
Bedauerlicherweise meinen Entscheider, sich nicht zu ihren Bauchentscheidungen bekennen zu können, und nehmen eine nachträgliche Rationalisierung vor. Sie suchen also nach weiteren Fakten, um ihr Bauchgefühl zu bestätigen. Noch häufiger wird defensiv entschieden; also die beste Option fallen gelassen und die zweit- oder drittbeste Option gewählt, um sich selbst zu schützen.12
Bei allen Entscheidungen gilt es, die sprichwörtlichen Hausaufgaben zu machen, zu rechnen und zu quantifizieren, wo dies möglich ist. Dann gilt es allerdings, vor der endgültigen Entscheidung auf das Bauchgefühl zu hören, vor allem auf das der ältesten, erfahrensten Entscheider.
Generelle Regel
Jeder Mensch präferiert intuitiv eine Entscheidungsform. Geprägt durch die Ausbildung und die berufliche Position, letztlich auch die Persönlichkeit, entscheidet der eine bewusst aus dem Bauch, während der andere sorgfältig abwägt, Für und Wider notiert, die Auswirkungen quantifiziert und berechnet. Die obigen Ausführungen sollten verdeutlicht haben, dass es die eine, optimale Entscheidungsform nicht gibt. Wenn auch keiner über seinen sprichwörtlichen Schatten springen kann, gilt es dennoch abzuwägen, ob eine gewisse Veränderung in eine bestimmte Richtung zu besseren Entscheidungen führt. Die Grundfrage, wie einfach bzw. komplex eine Entscheidung ausfallen soll, fasst Gigerenzer wie folgt zusammen:13
<table>
viele Alternativen,
kleine Datenmenge
= Mach‘ es einfach!
wenige Alternativen,
große Datenmenge
= Mach‘ es komplex!
Für die klassischen Berechnungen eines Beratenden Ingenieurs gelten die Voraussetzungen auf der rechten Seite. Selbstverständlich soll die Traglast einer Brücke oder die Dimensionierung einer Heizungsanlage nicht geschätzt, sondern berechnet werden. Wer aber ein Haus für seinen privaten Lebensmittelpunkt sucht, wird selten glücklich, wenn er ausschließlich auf eine „Berechnung“ setzt.
